Passer sa gestion hors de la famille, cela se prépare!

Parmi ces bonnes pratiques, nous retrouvons les quatre étapes reprises ci-dessous :

Etape 1 : diminuer la dépendance de l’entreprise au dirigeant

En entreprise familiale, il est courant que le (la) dirigeant(e) ait le monopole des connaissances et des liens avec les partenaires clés de l’entreprise. Le risque de voir celle-ci péricliter après le départ de son dirigeant historique est grand.

Typiquement, la gouvernance d’entreprise va permettre de diminuer cette dépendance. On recommandera ainsi :

• La mise en place d’une organisation où fonctions, responsabilités et délégations de pouvoir sont définies avec pertinence. Renforcé par des contrôles adéquats, cela permettra  au dirigeant, entouré de son conseil d’administration, de consacrer plus de temps à la stratégie de son entreprise.
• L’établissement d’une vision et d’une stratégie claires permettant à chacun d’avancer dans la même direction. Dans ce cadre bien défini, le management non familial recevra l’autonomie nécessaire à sa gestion.
• La mise en place d’un conseil d’administration professionnel (pour les plus petites structures, d’un conseil d’avis) incluant des administrateurs indépendants. Ce conseil sera conscient des enjeux majeurs de l’entreprise, des ressources clés et aidera le dirigeant à prendre le recul nécessaire. Il se chargera de soutenir le nouvel arrivant ainsi que, en cas de nécessité, de pourvoir à son remplacement.

Etape 2 : adapter le cadre de gouvernance

Dans le cas concret du passage d’un dirigeant familial à un dirigeant non familial, les actionnaires adapteront souvent le cadre de gouvernance et redéfiniront ce qui sera décidé par qui et à quel niveau. Quels rôles sont dévolus aux actionnaires, administrateurs et management ? Comment et où seront prises les décisions ? Les trois casquettes ayant probablement été portées par la même personne avant l’arrivée du nouveau dirigeant, une certaine confusion pourrait parfois engendrer des conflits inutiles et une perte d’efficacité.

Etape 3 : transmettre le savoir et le pouvoir

Une fois le cadre clarifié et le nouveau dirigeant choisi, vient le moment de transmettre son savoir et son pouvoir vers le nouveau dirigeant. En matière de savoir, il faudra évidement veiller à ce que le nouvel entrant soit informé des principaux enjeux, risques et opportunités qui touchent l’entreprise et qu’il rencontre et écoute un maximum de personnes clés.

En matière de  pouvoir, il est important d’indiquer les limites des responsabilités du nouveau dirigeant ainsi que la ligne directrice souhaitée par l’actionnaire (attentes des actionnaires, mission, vision, valeurs...). Dans ce cadre bien défini, le conseil d’administration pourra plus facilement octroyer au nouveau dirigeant l’autonomie dont il a besoin.

En cas de transmission planifiée, il est probable que, pendant une courte période, le nouveau dirigeant et l’ancien soient simultanément présents dans l’entreprise. Il est important de fixer une limite claire à cette période. En effet, dans combien d’entreprises familiales, l’ancien dirigeant n’arrive pas à lâcher prise mettant ainsi à mal la réussite de la transmission ?
Si le transfert du savoir peut prendre un certain temps, il est recommandé de transmettre le pouvoir dès le premier jour afin que le leadership du nouveau dirigeant soit reconnu. Les dialogues et phasages seront faits en privé. Réguliers pour commencer, ils s’espaceront rapidement pour disparaître tout à fait dans une période assez courte.

Etape 4 : soutenir et contrôler

Les premiers moments passés, le conseil d’administration prendra le relais pour supporter et contrôler le dirigeant. Il validera ses objectifs et s’assurera que ses actions sont en ligne avec la stratégie arrêtée par le conseil ainsi qu’avec la vision et les valeurs des actionnaires. Il évaluera ses performances et ses membres apporteront leur expérience de manière humble et constructive.

Le président du conseil entretiendra des rapports plus étroits avec le nouveau dirigeant, lui apportant guidance et conseil tout en étant attentif à ne pas interférer dans la gestion quotidienne, ni court-circuiter l’autorité en place.

Pour conclure, mettons en avant 3 démarches facilitant  la transmission de la gestion vers un dirigeant non familial :

• Clarifier les rôles, responsabilités et objectifs de chacun afin d’éviter ingérence et conflits inutiles entre dirigeant, administrateurs et actionnaires.
• Planifier la transmission et donner effectivement de l’autonomie et du  pouvoir au nouveau dirigeant (savoir se retirer)
• Mettre en place des contrôles adéquats et constructifs  en respectant les organes de gouvernance afin d’éviter des court-circuitages inappropriés des actionnaires et anciens dirigeants.