Le conseil d’administration et ses conflits d’intérêt

Les différentes formes de conflits d’intérêts

Inutile, bien évidemment, de tomber dans une forme de gouvernance paranoïde où chaque décision serait scannée pour en détecter les vices cachés. Toutefois, il est facile de s’endormir de manière plus ou moins consciente et de laisser des situations ambiguës perdurer.

Nous distinguerons deux grandes familles de risques potentiels :

1. La défense de relations privilégiées, que ce soit au sein du CA ou entre membres du CA et membres du personnel (essentiellement CEO et Comité de Direction). Parce que des liens familiaux existent, ou parce que des relations d’amitié fortes se sont tissées avec le temps, les avis ne sont plus formulés avec la même objectivité ou la même intransigeance. Ajoutons à cela un élément purement lié à la personnalité : le besoin de plaire, ou la crainte de déplaire (à certains actionnaires, au président, au CEO…) peuvent conduire à des attitudes malsaines.

2. La défense d’intérêts professionnels correspond à la défense d’un groupe particulier d’actionnaires aux dépens de l’intérêt social de l’entreprise. C’est un classique que nous nous garderons de commenter. Quant aux PME, le pragmatisme est un atout majeur, mais peut conduire à des situations dangereuses. Citons trois exemples.

• Avoir dans son conseil d’administration des membres du personnel (en général du Comité de Direction), initiant un rapport hiérarchique inversé avec le Directeur Général et le danger de défendre des intérêts partisans.
• Avoir dans son conseil d’administration un administrateur indépendant qui facture par ailleurs des prestations de service conséquentes à l’entreprise.
• Conseiller tel ou tel fournisseur, non pas nécessairement pour bénéficier d’un intérêt financier direct, mais simplement pour étendre son cercle d’influence.

Comment s’en prémunir ?

C’est fondamentalement la mission du président du CA d’être le gardien du temple. Cela étant dit, deux pistes classiques se dessinent :

Avoir plusieurs administrateurs indépendants, même pour une PME, et certainement pour des sociétés familiales, qui ont particulièrement besoin de s’assurer que l’affect et la subjectivité n’influencent que trop les décisions. Normalement tous les administrateurs devraient être « indépendants » dans leur apport, mais le fait que des critères d’indépendance clairs aient été fixés pour les administrateurs indépendants de sociétés cotées est hautement significatif. L’annexe A du code belge et les neuf critères mentionnés pour être un administrateur indépendant constituent une belle source d’inspiration pour tout administrateur.

Instituer, une fois par an, un contrôle officiel et transparent sur la « chasse aux conflits ». Celui-ci sera initié par le président ou par le comité d’audit s’il existe.
Fort de cela, au-delà des règles, la meilleure garantie d’éviter les conflits d’intérêts reste l’éthique. On n’insistera jamais assez sur la nécessité qu’un administrateur, indépendant ou pas, présente des valeurs fortes d’honnêteté et d’intégrité. Trop souvent, l’accent est mis sur ses seules connaissances, son expérience, son réseau... Ces paramètres sont, certes, importants, mais on ne perdra jamais à relever la barre des attentes morales.

Un conseil d’administration n’échappe pas au danger de toute organisation humaine : s’éloigner de l’intérêt de l’entreprise pour défendre subtilement des intérêts particuliers. Ce thème doit retenir l’attention de chaque administrateur, a fortiori du président dudit conseil. 
Au-delà de tous les aspects légaux et techniques permettant de gérer ce risque, la question des valeurs reste centrale. Du reste, si l’on attend du conseil qu’il décide des valeurs de la société (code belge 1.2), ce n’est que justice qu’il les vive lui-même. « Charité bien ordonnée… ».