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AOÛT
Définir les rôles dans une entreprise familiale
3-8-2026
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Rédigé le 30-7-2026 08:45
Publié le 3-8-2026 06:45
Dans une entreprise familiale, chacun porte souvent plusieurs casquettes : parent, actionnaire, dirigeant ou administrateur. Sans clarification des rôles, cette superposition peut créer des tensions.
Sommaire
- Les rôles sont souvent flous dans une entreprise familiale
- Les conflits apparaissent lorsque des attentes ne sont pas clairement exprimées
- Une charte familiale doit évoluer au fil du temps et servir de cadre concret
- Faire appel à des profils externes peut apporter davantage d’objectivité
Les rôles deviennent souvent flous parce qu’une entreprise familiale fonctionne à la croisée de 3 sphères : la famille, la propriété et l’entreprise. Ce modèle des 3 cercles, développé par Renato Tagiuri et John Davis, explique qu’une même personne peut être simultanément actionnaire, dirigeant et membre de la famille. Avec le temps et l’arrivée de nouvelles générations, ces rôles évoluent et deviennent parfois implicites.
Le problème apparaît surtout lors d’une transmission. Si les responsabilités, les attentes ou les processus de décision n’ont jamais été réellement discutés, chacun projette sa propre vision. Certains pensent comme des gestionnaires, d’autres comme des actionnaires ou des parents. Cette confusion peut alors bloquer les décisions et alimenter les incompréhensions, même dans des familles très soudées.
Le problème apparaît surtout lors d’une transmission. Si les responsabilités, les attentes ou les processus de décision n’ont jamais été réellement discutés, chacun projette sa propre vision. Certains pensent comme des gestionnaires, d’autres comme des actionnaires ou des parents. Cette confusion peut alors bloquer les décisions et alimenter les incompréhensions, même dans des familles très soudées.
Les conflits naissent rarement d’un seul événement. Ils apparaissent souvent lorsqu’il existe des attentes différentes qui n’ont pas été exprimées.
Comment éviter les conflits familiaux ?
Les conflits naissent rarement d’un seul événement. Ils apparaissent souvent lorsqu’il existe des attentes différentes qui n’ont pas été exprimées clairement. Dans une entreprise familiale, ces sujets sont particulièrement sensibles, car les relations professionnelles et familiales restent étroitement liées.La communication joue donc un rôle central. Impliquer progressivement les nouvelles générations, organiser des échanges réguliers ou créer des espaces de dialogue sécurisés permet de mieux comprendre les attentes de chacun. Même un jeune membre de la famille peut déjà être associé comme observateur afin de développer son engagement et son affinité avec l’entreprise. L’objectif n’est pas d’éviter tout désaccord, mais de construire une vision commune et de clarifier les besoins de chaque partie.
Une gouvernance familiale efficace ne se limite pas à une charte signée puis oubliée dans un tiroir.Steven Verbanck
Mettre en place une gouvernance efficace
Une gouvernance familiale efficace ne se limite pas à une charte signée puis oubliée dans un tiroir. Elle doit évoluer au fil du temps et servir de cadre concret pour organiser les relations entre la famille, les actionnaires et l’entreprise, sans être trop contraignante. Cela passe notamment par une clarification des rôles et des responsabilités : qui prend quelles décisions, qui représente la famille, qui intervient dans la gestion opérationnelle ou stratégique ? Certaines familles mettent également en place des structures comme un conseil de famille ou une assemblée familiale afin de mieux organiser les échanges et la circulation de l’information.L’enjeu est aussi de préparer les générations futures. Journées familiales dans l’entreprise, formations ou académies familiales permettent progressivement de façonner des (futurs) actionnaires engagés.
Avec MyFamily, vous préparez la prochaine génération
En tant que partenaire financier de confiance, nous veillons à accompagner vos enfants de façon optimale afin de leur donner toutes les chances de concrétiser leurs projets. Dans cette optique, nous proposons le service MyFamily à nos clients Private Banking et Wealth Management. Grâce à MyFamily, leurs enfants font connaissance avec l’expertise et les avantages dont profitent leurs parents en tant que clients Private Banking ou Wealth Management. Ils peuvent ainsi découvrir à leur rythme l’univers de l’épargne, des investissements, de la planification et de la gestion de patrimoine.Concrètement, MyFamily s’articule autour de plusieurs dimensions clés.
- Le Private Banker ou le Wealth Manager joue un rôle de coordination et aide les enfants bénéficiant de ce service à réaliser leurs projets personnels et familiaux.
- Il ou elle peut les orienter vers les experts appropriés au sein de la banque.
- Les enfants des clients Private Banking et Wealth Management sont progressivement préparés à la future transmission du patrimoine familial.
Un dirigeant externe peut apporter davantage d’objectivité, faciliter les échanges et jouer un rôle de modérateur entre les différentes parties.Steven Verbanck
Faut-il séparer famille et gestion ?
Faire appel à des profils externes devient de plus en plus fréquent dans les entreprises familiales. Un administrateur indépendant ou un dirigeant externe peut apporter davantage d’objectivité, faciliter les échanges et jouer un rôle de modérateur entre les différentes parties.Mais un externe ne remplace pas une gouvernance familiale solide. Même avec un management professionnel, la famille doit rester structurée et clarifier ses propres règles de fonctionnement. Sans cela, les tensions liées à l’actionnariat ou à la transmission risquent de réapparaître ailleurs.
Chez BNP Paribas Fortis, les spécialistes en gouvernance familiale accompagnent les familles entrepreneuriales dans cette réflexion. Vous souhaitez approfondir ce sujet ? Contactez votre chargé·e de relation ou prenez rendez-vous dans l’agence BNP Paribas Fortis la plus proche de chez vous.
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