De selectie en rekrutering van bestuurders

De meerwaarde van een ‘vreemde’ bestuurder

Hoewel het begrip ‘extern bestuurder’ stilaan goed ingeburgerd raakt, is het voor vele familiale ondernemers niet altijd eenvoudig de stap te zetten naar het binnenhalen in de onderneming van een externe of een ‘vreemde’. Hij behoort immers niet tot het management noch tot de controlerende aandeelhouders en toch zit hij mee aan de vergadertafel en is wettelijk gemachtigd om mee beslissingen te nemen en keuzes te bepalen. Nu is het net dat neutrale gezag waarin de meerwaarde schuilt, los van enige emotie. 

Dikwijls ligt de externe bestuurder aan de basis van:

• een streven naar meer professionaliteit (bijvoorbeeld in de rapportering, in de planning);
• het valoriseren van een actieve raad van bestuur (met meer aandacht voor de strategie);
• meer objectiviteit in de besluitvorming (belang van de onderneming expliciteren en bewaken).

Een objectief proces

Het is daarom belangrijk dat u het selectie- en rekruteringsproces van een extern bestuurder op een objectieve en transparante manier aanpakt om zo de geknipte persoon te vinden die de ondernemer moet bijstaan bij het realiseren van de strategische doestellingen en de verdere ontwikkeling van de onderneming.

Op de keper beschouwd, valt het proces uiteen in een aantal fasen die wij hieronder kort beschrijven (voor een volledige beschrijving van het proces met nuttige tips en ondersteunende documenten verwijzen we graag naar de toolkit Selectie & Rekrutering van GUBERNA).

De fasen van het selectie- en rekruteringsproces

1. Identificatie van de behoeften van de onderneming en de raad van bestuur
Welke competenties hebben we nodig? Welke bijkomende ervaring zou een grote toegevoegde waarde kunnen opleveren? Welke ‘persoonlijkheid’ past best of juist absoluut niet bij onze cultuur? Het zijn vragen die ontgoochelingen achteraf vermijden en de return verhogen. Eens die vragen beantwoord, kan men starten met het uitschrijven van het gewenste profiel.

2. Identificatie van het individuele profiel van de kandidaat-bestuurder
Bij het omschrijven van het ideale profiel dient u uit te gaan van twee dimensies, met name de hard skills (competenties en kennis) en soft skills (persoonlijkheid, karakter, gedrag). Deze deelt men op hun beurt  op in algemene (essentieel voor elke vacature) en specifieke eigenschappen (toegesneden op deze specifieke vacature). Het spreekt voor zich dat de invulling hiervan afhangt van de omvang, structuur en groeifase van de onderneming. Van primordiaal belang is evenwel dat het profiel in al zijn dimensies de aanwezige bekwaamheid, kennis en ervaring aanvullen.

3. Vacature voor het mandaat en de zoektocht naar kandidaten
Eens het profiel van de gewenste bestuurder is vastgelegd, stelt u een vacature op. Deze omvat naast de elementen van de profielschets, ook een voorstelling van de onderneming en een beschrijving van het mandaat. Er bestaat vandaag de dag een brede waaier aan mogelijkheden om de vacature te verspreiden. Rekruteren uit het eigen netwerk is een mogelijkheid, maar kan tot gevolg hebben dat die bestuurder zich onvoldoende kritisch en onafhankelijk opstelt. Verder kunt u een beroep doen op de gratis diensten van GUBERNA voor de verspreiding binnen een ruim netwerk van bestuurders en bedrijfsleiders. Dit levert doorgaans een vrij hoge responsgraad op en kunt u sturen in functie van de specifieke noden van de onderneming en haar wens om de vacature al dan niet op eigen naam of anoniem te positioneren. Er bestaan ook databases van kandidaat-bestuurders, al dan niet online consulteerbaar. Bovendien leggen steeds meer headhunters zich toe op de zoektocht naar geschikte bestuurders. Tenslotte kunt u ook de pers inschakelen, al is een publieke aankondiging van een vacature tot op vandaag een minder gangbare praktijk (interessante voorbeelden zijn er wel in de publieke sector).

4. Screening, evaluatie en vergelijking van de kandidaten
Wanneer alle kandidaturen verzameld zijn, vergelijkt u deze op een transparante en objectieve manier. Men kan zo van een long list naar een short list gaan, waarna u een verkennend gesprek organiseert met de kandidaten van de short list. Zo een gesprek is idealiter een uitwisseling van informatie in twee richtingen, waarbij u, naast de informatie over de kandidaat en de onderneming, ook de informatie over het mandaat en het selectieproces toelicht. Het doel van dit gesprek is meer dan louter en alleen een analyse van het cv. Het moet de mogelijke toegevoegde waarde van de kandidaat-bestuurder naar voor brengen en zowel zijn hard als soft skills kritisch voor het voetlicht brengen. Vergeet ook niet dat het aan het einde van de rit ook moet ‘klikken’ en dat een externe bestuurder in een familiale onderneming met de bijzondere dynamiek van dergelijke onderneming moet kunnen omgaan.

5. Benoeming van de bestuurder en introductie
Eenmaal de raad van bestuur, onder leiding van de voorzitter, een selectiebesluit neemt, dan legt men dit aan de algemene vergadering voor en keurt het desgevallend goed.

Idealiter maakt elke onderneming, ook zij die geen formele algemene vergadering organiseren, daarom best een onderscheid tussen de rol van de raad van bestuur en deze van de aandeelhouders op het vlak van het benoemingsproces van bestuurders. Ook voor de bepaling van de bestuurdersvergoeding is dit belangrijk. In familiale ondernemingen met een goede familiale governance bereidt de familieraad of het familiale forum het finaal beslissingsproces grondig voor.

Na de aanstelling zorgt de voorzitter voor de introductie van de nieuwe bestuurder in de raad van bestuur. De zetelende bestuurders krijgen hiertoe een voorstelling van de nieuwe bestuurder. De nieuwe bestuurder krijgt op zijn beurt een voorstellingsdossier van de onderneming.

Tot slot, u zult wellicht in uw zoektocht een aantal interessante profielen tegenkomen en keuzes maken. Wij willen u daarom aanraden de kandidaten, die niet weerhouden zijn, hierover in te lichten. Het geeft de onderneming een extra professionele glans en wie weet, als u in de toekomst opnieuw op zoek moet naar een bestuurder …

U besteedt heel veel tijd en energie aan het rekruteren van de meest geschikte medewerkers voor uw onderneming. Waarom zou u dat dan ook niet doen voor uw (externe) bestuurders? Een objectief en transparant proces zal uw kansen op het vinden van een (externe) bestuurder, die uw onderneming naar een hoger niveau tilt, meer dan aanzienlijk verhogen. En daar is het u toch om te doen?