Het beheer buiten de familie brengen vraagt voorbereiding!

Bij de best practices vinden we de hierna beschreven vier stappen:

Stap 1: de onderneming minder afhankelijk maken van de bedrijfsleider

In een familiebedrijf is het vaak zo dat de directeur het monopolie heeft van de kennis en van de banden met de belangrijkste partners van de onderneming. Er is dus een groot risico dat ze na het vertrek van de historische bedrijfsleider langzaam aftakelt.

Normaal gezien kan de bedrijfsgovernance die afhankelijkheid beperken. Onze aanbevelingen:

• Een organisatie opzetten waarbij de functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheidsoverdracht duidelijk worden beschreven. Versterkt door passende controles, waardoor de bedrijfsleider, met de steun van zijn raad van bestuur, meer tijd kan besteden aan de strategie van zijn onderneming.
• Een duidelijke visie en strategie uitwerken zodat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. In dat welbepaalde kader krijgt het niet-familiale management de nodige autonomie om zijn beheer te voeren.
• Een professionele raad van bestuur oprichten (voor kleinere structuren een adviesraad) waarin onafhankelijke bestuurders zetelen. De raad van bestuur is zich bewust van de grote uitdagingen van het bedrijf en de sleutelresources en helpt de bedrijfsleider om de nodige afstand te nemen. De raad steunt de nieuwkomer en voorziet zo nodig in zijn vervanging.

Stap 2: het governancekader aanpassen

Bij de concrete overgang van een familiale naar een niet-familiale bedrijfsleider passen de aandeelhouders vaak het governancekader aan en bepalen ze opnieuw wat door wie en op welk niveau wordt beslist. Welke rollen worden aan de aandeelhouders, bestuurders en het management toegewezen? Hoe en waar worden de beslissingen genomen? Vóór de komst van de nieuwe bedrijfsleider werden die functies waarschijnlijk ingevuld door een en dezelfde persoon, wat tot verwarring, nutteloze conflicten en efficiëntieverlies kan leiden.

Stap 3: knowhow en bevoegdheid overdragen

Zodra het kader is opgehelderd en de nieuwe bedrijfsleider is gekozen, is het moment aangebroken om de knowhow en bevoegdheid aan de nieuwe bedrijfsleider over te dragen. Voor de knowhow komt het er uiteraard op aan om de nieuwkomer op de hoogte te brengen van de belangrijkste uitdagingen, risico's en opportuniteiten van de onderneming en om hem zoveel mogelijk sleutelpersonen te laten ontmoeten en hem te laten luisteren naar wat ze te vertellen hebben.
Voor de bevoegdheid is het belangrijk de verantwoordelijkheden van de nieuwe bedrijfsleider te begrenzen en de door de aandeelhouders gewenste koers aan te geven (verwachtingen van de aandeelhouders, opdracht, visie, waarden ...). In dat welbepaalde kader zal de raad van bestuur de nieuwe bedrijfsleider makkelijker de autonomie geven die hij nodig heeft.

Bij een geplande overdracht zullen de nieuwe en oude bedrijfsleider vermoedelijk gedurende een korte periode samen in de onderneming aanwezig zijn. Het is belangrijk om die periode duidelijk af te bakenen. Want in heel wat familiebedrijven kan de oude bedrijfsleider het bedrijf niet loslaten waardoor de overdracht geen kans op slagen heeft.
De overdracht van knowhow kan wel een tijdje duren, maar toch is het aan te raden om de bevoegdheid vanaf de eerste dag over te dragen zodat het leadership van de nieuwe bedrijfsleider wordt erkend. De dialogen en faseringen zijn privé. In het begin regelmatig, al snel met meer tijd ertussen om uiteindelijk binnen een vrij korte periode helemaal weg te vallen.

Stap 4: ondersteunen en controleren

Zodra die eerste periode achter de rug is, zal de raad van bestuur de bedrijfsleider verder bijstaan en controleren. De raad keurt zijn doelstellingen goed en gaat na of zijn acties stroken met de uitgestippelde strategie van de raad en met de visie en de waarden van de aandeelhouders. De raad beoordeelt zijn prestaties en de leden ervan brengen bescheiden en constructief hun ervaring aan.
De voorzitter van de raad onderhoudt nauwere betrekkingen met de nieuwe bedrijfsleider en biedt hem begeleiding en raad, maar let er wel op niet in te grijpen in het dagelijkse beheer of het bestaande gezag niet te ondermijnen.

Tot besluit benadrukken we drie zaken die de overdracht van het beheer aan een niet-familiale bedrijfsleider vereenvoudigen:

• ieders rollen, verantwoordelijkheden en doelstellingen ophelderen om onnodige inmenging en conflicten tussen bedrijfsleider, bestuurders en aandeelhouders te vermijden;
• de overdracht plannen en de nieuwe bedrijfsleider daadwerkelijk autonomie en bevoegdheid geven (zich weten terug te trekken);
• passende en constructieve controles houden met inachtneming van de goveranceorganen om ongepaste inmenging van de aandeelhouders en vroegere bedrijfsleiders te vermijden.