Le rôle du président du conseil d’administration

Quelles sont ses tâches?

Les différents codes en matière de bonne gouvernance constituent une première source d'inspiration, mais, dans la pratique, chaque président marque l’entreprise de son empreinte. Fondamentalement, les tâches de base sont pertinentes et non négligeables pour une entreprise familiale.

Tout d'abord, le président veille au fonctionnement optimal du conseil d'administration. Pensons ici aux aspects de procédure, tels que l'ordre du jour, les informations ou les procès-verbaux.

Il veillera également à ce qu'un débat utile puisse avoir lieu pendant la réunion du conseil et à ce que toutes les opinions soient prises en compte. Toutefois, il n’influencera jamais volontairement les décisions. Il convient, à cet égard, d'éviter un président au profil trop dominant ou trop passif. Néanmoins, il est important que les administrateurs parviennent, en fin de compte, à une décision, de préférence en consensus. Un désaccord divisant le conseil, une perte de confiance, des conflits d'intérêts… ne sont que quelques exemples des défis critiques qu'un président est amené à relever.

Pour terminer, le président intervient comme « charnière » entre les différents acteurs, tels que les actionnaires, les administrateurs, le management et les figures-clés de l'entreprise, ainsi que d'autres intéressés externes (ceux qu'on appelle « stakeholders »). Il doit être/rester sensible à ce qui anime ces personnes, être leur point de contact et veiller à leurs intérêts. En bref, le rôle de président est considéré, à juste titre, comme essentiel et requiert des compétences et des exigences spécifiques.

Quel est le profil du président?

Le président n'a pas besoin d'être Superman, mais doit posséder certaines des qualités suivantes : un talent de leadership, des aptitudes de gestion du temps, une volonté d'écoute, mais aussi la capacité de trancher en cas de besoin, un profil de coach/mentor, des compétences en matière de communication et de la disponibilité/du temps en suffisance.

La fonction peut-elle être combinée au rôle de CEO?

La question est cruciale pour les entreprises familiales. Les recommandations en matière de bonne gouvernance apportent une réponse très claire : NON. Elles plaident en effet pour une séparation des fonctions. 

En effet, le raisonnement sous-jacent consiste à dire que le rôle du président et celui du CEO sont différents : le président dirige le conseil d'administration et le CEO dirige l'entreprise. Il convient aussi d'éviter une concentration de pouvoir à la tête de l'entreprise. Dans l'esprit de « checks & balances », il est préférable de séparer ces fonctions. Ce principe est relativement bien implanté dans des entreprises cotées en Bourse, ce qui n'est certainement pas le cas dans les PME familiales.

La séparation des deux fonctions constituera une première étape dans le processus d'évolution d'une entreprise familiale, par exemple à l'occasion d'une succession d'une génération par une autre. On peut aller encore plus loin et désigner un président externe. Cela nécessite une maturité en « governance » du/des propriétaire(s). Différents exemples issus de la pratique témoignent que ce choix peut signifier une grande étape dans la suite de la professionnalisation de l'entreprise familiale.

Que se passe-t-il si présidence et le rôle du CEO sont scindés?

La scission de ces rôles constitue un nouveau défi. Dans les entreprises familiales, il conviendra d'être attentif à la relation de travail entre le président et le CEO, que le président soit un membre de la famille ou vienne de l'extérieur.

Quels peuvent être les facteurs de réussite à cet égard?

Tout d'abord, les profils doivent être caractérisés par l'équilibre/le contrepoids et la complémentarité. Un président formule ce principe comme suit : « un CEO est l'enseigne de l'entreprise, le président en incarne l'âme ».

Ensuite, il est nécessaire de respecter la fonction et les responsabilités de chacun. C'est particulièrement vrai si, dans une entreprise familiale, un CEO passionné, membre de la famille, devient président. Dans ce cas, il convient de faire preuve de vigilance lorsqu'un membre de la famille change de casquette, passant de CEO à président. Ce dernier doit exercer sa nouvelle fonction en respectant suffisamment le nouveau CEO (membre de la famille ou externe). Un « challenge » constructif entre un président et le CEO, dans le cadre duquel le président doit être, tour à tour, « l'accélérateur » (stimulant) ou le « frein » pour le CEO, est aussi nécessaire.

La relation entre ces deux fonctions reste un exercice d'équilibre délicat qui dépend beaucoup des personnalités des intervenants. Des tensions voire des conflits peuvent éclater pour diverses raisons. Le défi consiste à les identifier et à les gérer à temps. Toutefois, la responsabilité d'une bonne relation ne repose pas seulement sur les épaules du président. Le CEO doit également prendre le rôle du président au sérieux et l'informer, dans les délais et de la façon appropriée, du quotidien de l'entreprise. Le principe « no surprise » s'applique ici également. Il est dès lors tout à fait normal que le président et le CEO soient en contact régulièrement.

Le rôle du président du conseil d'administration est essentiel au bon fonctionnement de celui-ci dans toutes ses dimensions. De plus, il est préférable que le président ne soit pas le CEO et qu'il/elle occupe une fonction de charnière entre les différents stakeholders. Tous ces éléments rendent les tâches d'un président très stimulantes. Qu'il s'agisse d'un président membre de la famille ou externe, le choix de la bonne personne, possédant la personnalité appropriée et les compétences et qualités spécifiques requises pour ce type de mandat, n'est pas évident, mais constitue une mission fondamentale au sein de chaque entreprise familiale.