De rol van de voorzitter

Wat zijn de taken van de voorzitter?

De diverse codes inzake goed bestuur zijn een goede inspiratiebron, maar in de praktijk geeft elke voorzitter van bestuur een persoonlijke invulling aan zijn functie. In essentie zijn de basistaken van de voorzitter ook relevant voor een familiebedrijf, en dat zijn er heel wat… 

De voorzitter zorgt vooreerst voor een vlotte werking van de raad van bestuur in al zijn dimensies. Denk hierbij aan de procedurele aspecten zoals agenda, informatie en notulering.

Daarnaast moet hij erop toezien dat er een zinvolle discussie kan plaatsvinden tijdens de raadsvergadering, dat alle opinies aan bod komen zonder evenwel zelf te veel zijn stempel op de besluitvorming te (willen) drukken. Een te dominante voorzitter noch een te passieve voorzitter zijn hierbij te verkiezen. Niettemin is het belangrijk dat de bestuurders finaal, bij voorkeur in consensus, tot een beslissing komen. Verdeeldheid in de raad, een vertrouwensbreuk, belangenconflicten enz. zijn maar enkele voorbeelden van de kritische uitdagingen waarvoor een voorzitter kan komen te staan.

Tenslotte fungeert de voorzitter ook als ‘scharnier’ tussen diverse actoren zoals aandeelhouders, bestuurders, management en sleutelfiguren in de onderneming alsook andere externe belanghebbenden (zogenaamde ‘stakeholders’). Hij dient voeling te hebben/houden met wat er leeft bij hen, fungeert als aanspreekpunt en bewaakt hun belangen. Kortom, de voorzittersrol wordt terecht als essentieel bestempeld en vergt bijkomende competenties en vereisten.

Wat is het profiel van de voorzitter?

De voorzitter hoeft geen superman te zijn, maar volgende kwaliteiten mogen niet ontbreken: leiderschapstalent, time management, luisterbereidheid maar ook knopen kunnen doorhakken, coach/mentor, goede communicatieskills en voldoende beschikbaarheid/tijd.

Meer info

Kan de functie van voorzitter van de raad van bestuur ook gecombineerd worden met de rol van CEO?

Een cruciale vraag voor familiebedrijven. De aanbevelingen inzake goed bestuur zijn heel duidelijk: NEE. Zij pleiten voor een duidelijke functiescheiding.

De onderliggende redenering hierbij is dat de rol van de voorzitter en de rol van de CEO te verschillend zijn: de voorzitter geeft leiding aan de raad van bestuur, de CEO heeft de leiding over de onderneming. Bovendien is een concentratie van macht aan de top van de onderneming te vermijden. In het gedachtegoed van ‘checks & balances’ worden deze functies dus maar beter gescheiden. Niettegenstaande dit principe vrij goed ingeburgerd is bij beursgenoteerde ondernemingen is dit zeker geen sinecure bij familiale kmo’s.

De splitsing van de twee functies kan een eerste stap zijn in het evolutieproces van een familiale onderneming, bijvoorbeeld naar aanleiding van een opvolging van de ene generatie door de andere. Een nog verregaander stap is het aanduiden van een externe voorzitter. Dit vergt de nodige ‘governance’-maturiteit van de eigenaar(s). Diverse voorbeelden uit de praktijk getuigen dat deze keuze een grote stap kan betekenen in de verdere professionalisering van het familiebedrijf.

Wat als de functie van voorzitter van de raad van bestuur en de rol van CEO gesplitst worden?

Het splitsen van deze rollen creëert een nieuwe uitdaging. Ook in familiebedrijven zal er heel wat aandacht moeten gaan naar de werkrelatie tussen de voorzitter en de CEO en dit zowel bij een familiale als een externe voorzitter.

Wat kunnen hierbij succesfactoren zijn?

Ten eerste dient er sprake te zijn van evenwicht/tegengewicht en complementariteit in de profielen. Een voorzitter formuleert het als volgt: “Een CEO is het uithangbord van het bedrijf, de voorzitter is de ziel van het bedrijf”.

Vervolgens dient er ook respect te zijn voor eenieders functie en verantwoordelijkheden. Vooral als er in een familiebedrijf een gepassioneerde familiale CEO doorschuift naar de functie van voorzitter is het nodig om heel alert te zijn dat de familiale voorzitter van CEO echt vervelt tot voorzitter, en zich aan zijn nieuwe functie houdt met voldoende respect voor de nieuwe (al dan niet familiale) CEO. Maar er dient ook een constructieve ‘challenge’ te bestaan tussen een voorzitter en de CEO, waarbij de voorzitter afwisselend het ‘gaspedaal’ (stimulans) of de ‘rem’ dient te zijn voor de CEO.

De relatie tussen beide blijft een delicate evenwichtsoefening die ook sterk afhankelijk is van de persoonlijkheden van de betrokken personen. Spanningen en zelfs conflicten kunnen om diverse redenen om de hoek loeren. De uitdaging is om ze tijdig te onderkennen en aan te pakken. De verantwoordelijkheid voor een goede relatie berust echter niet alleen op de schouders van de voorzitter. Ook de CEO dient de rol van de voorzitter ernstig te nemen en hem tijdig en gepast te informeren over het reilen en zeilen van de onderneming. Het principe ‘no surprises’ geldt hier evenzeer. Het is dan ook niet ongebruikelijk dat er op regelmatige basis contacten zijn tussen de voorzitter en de CEO.

De rol van voorzitter van de raad van bestuur is essentieel voor een goede werking van een raad van bestuur in al zijn dimensies. Bovendien is de voorzitter bij voorkeur niet de CEO en vervult hij/zij een scharnierfunctie naar diverse stakeholders. Dit alles maakt het takenpakket van een voorzitter zeer uitdagend. Of het nu gaat om een familiale of externe voorzitter, de keuze van de juiste persoon, met de gepaste persoonlijkheid en die beschikt over de specifieke vaardigheden en kwaliteiten dat een dergelijk mandaat vereist, is geen evidente, maar wel een belangrijke opdracht voor elke familiale onderneming.